与李希贵相熟的人都知道，他大部分的管理思想与策略，来自于对现代管理思想与制度的完美运用，今天就让我们追根溯源，通过李希贵的讲述，直接触摸那些鲜活的管理理论与实践，希望能给大家更深入的。
我非常幸运，当老师第一年就从书店里发现这本没有任何装帧设计的黄皮书——《给教师的100条》;我当副校长后也非常幸运，很快遇到一本企业管理的书——玛丽·凯的《掌握人性的管理》。后来我慢慢体会到为什么好书总是被遇到，因为我逛书店比较多，所以遇到它们的机率就相对高一些。
玛丽·凯本来已经退休了，在家里待了一段时间之后，她问自己：这一辈子就这么过去了吗?后来一振作，创办了一家叫“玫琳凯”的化妆品公司，产品已经销往中国。玛丽·凯积累一生的经验写成了这本《掌握人性的管理》，其中有一句话对我很深：“每一个人都渴望自己成为重要人物，管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要。”她说：“每当我站在一个员工、一个朋友或一个顾客面前，我便假想他胸前戴着一个徽章，徽章上写着一句话——让我觉得自己很重要。”她定制了粉红色的凯迪拉克，作为员工的最高赏。这个颜色她买断了，不能卖给别人了，只要开着粉红色的凯迪拉克就是她最优秀的员工。
我在高密四中当校长时，学校经费紧张，每个月都要向周边友好单位借钱给老师们发工资，就更不要说给老师鼓励了。怎么办呢?我就用不花钱或者少花钱的办法让老师感觉自己很重要。学校里有一个化学老师，刚开始教书的时候是一个很优秀的老师，可因为他是中专毕业，随着知识的不断加深，他不适应了，只能去当化学实验老师。慢慢地他在学校里有点被忽略，有时候脾气暴躁，态度不好，别人对他也没有足够的尊重。
后来我们就想了一个办法，教师节的时候我请了一个书法家朋友给他题写了一个——“三朝元老”。就是说这个老师在学校已经经历了三任校长，是元老级的人物，他过去有辉煌的成就。刚开始他把这个挂在办公室里，放寒假了他就卷起来挂到家里，等开学了，又卷起来带到学校。这个也引发了大家对他“元老”身份的追问，慢慢地大家便了解了他的过去，特别是一些不了解过去情况的青年老师，越来越尊重他，他也开始调整自己。这是30块钱裱的一个带来的效果。另外一些对学校做出突出贡献的老师，我们也没有钱来鼓励，那怎么让他们感觉自己很重要呢?我又请那位书法家朋友题字，1994年给十几位老师题了“功勋四中人”，然后扯一块布料做牌匾，所有老师都把牌匾挂在家里最显眼的。
在十一学校，我们也在变着法子让老师感觉自己重要。每个月我们会评选“月度人物”，并将他们的事迹制作成海报在校园里，从普通教员到后勤人员，都有机会成为“月度人物”，这对他们来说是一种认同。
甚至学生也学会了让老师感觉自己很重要。前年教师节的时候，老师们都收到了学生的礼物，他们全都成了全球一些著名的封面人物。开始他们有点惊讶：自己什么时候成封面人物了?而且你喜欢什么就会成为什么的封面人物。你喜欢探险吗，那你就成为探险的封面人物;你喜欢时尚吗，那你就成为时尚的封面人物。我非常幸运，荣登美国《时代周刊》的封面，我也感到自己很重要。
2012年校庆的时候，我们没有搞任何仪式，但是我们请一些来介绍我们的老师和学生，《未来教育家》、《人民画报》等都做了专辑。其中，《人民画报》用照片记录了十一学校60年最后60天的生活，有大量老师的照片和名字、大量学生的照片和名字出现在了这本上。出一本书也可以让老师和学生感到自己很重要，《学生第一》出版的时候，出版社的编辑老师问我对封面有什么要求，我说只有一个要求——让更多的老师和学生出现在封面上，因为这本书是集体创作的。非常感谢他们做到了，封面上出现了100多名老师和学生，并把全校老师的名字也印在了扉页上。
经济学上有一个重要原理：要解决一件事情，我们会依赖过去的径，但有的时候，依赖过去会成为进步的障碍。当已有的经验遇上新的问题，我们的第一个想法就是希望用过去的办法来解决它，若是有人突破了这个径，就叫创新。在一所很著名的大学里，有个学院的院长希望把不同专业的学生交叉安排住宿，也就是专业不同的学生安排在同一个宿舍，但被学校否决了。因为学校觉得这样没法控制学生，学生容易联络起来。请问现在联络还要在一个宿舍吗?有微信了，有飞信了，有微博了!但学校却依赖这种径去解决新问题。
在十一学校，我们没有行政班，那如何组织大型活动呢?比如升旗仪式，有的老师就问我哪些老师去参加。过去都是一队学生后面站着一位老师，我说为什么一定要一队学生后面站着一位老师?他们说，因为过去一直这样。过去这样就对吗?如果一个老师都不站，升旗仪式还做得很好，我们就成功了。
走班上课之后，学生有大量的自习课，学生的自习课到哪里上呢?我们有径依赖——刚开始，有的老师希望把这些自习的学生集中到固定的教室里。我有一个问题要问：有些学生希望读语文课外书，你为什么让他去物理教室?有些学生喜欢做化学实验，你为什么让他去生物教室?必须让学生自己选择自习教室。再比如，走廊里分配给学生一个储物柜，过去有行政班时按班分配，没有班了怎么分配?按姓氏笔划还是按拼音顺序?或者按照男女生?很纠结。为什么?径依赖，还是传统的分配思。何不叫学生去选呢?学生愿意选哪个柜子就选哪个柜子，如果有多个学生想选同一个柜子，由他们自己去协商，协商的过程就是一种教育。
赫胥黎说：“一个人的经验不是指他亲历过什么，而是他应对情势时的方法和态度。”这就是说经验是经历之后形成的思维方式。这种思维方式会不会成为你的瓶颈呢?在一个组织里，管理者往往会成为发展的瓶颈。为什么?因为我们形成了太多的固定思维方式。微信之父张小龙能开发出微信，就是因为他“不为自尊心而战”。刚开始，腾讯在内部组建了一个团队试图开发新产品，但是很长时间都没有，为什么?他们没法否定自己。后来成立了一家的公司，于是微信就诞生了。如果你有自尊，也正在想着好过去那个自己、过去那个产品，那你就无法创新。
去年冬天，我在十一学校学生公寓东边发现了一棵不落叶的树。所有的树都落叶了，为什么这棵树没落叶呢?因为这棵树已经死了，它没有力气落叶，落叶也同样需要力量。你要否定过去的那个自己，你就需要强大的内心。
机制是个很容易让管理者着迷甚至的字眼，特别是我们处在一个刚刚从逐步的国家，大家往往对机制更加。但机制的存在到底是为了什么?我们必须去追问。
管理学上有一个经典案例，叫“分粥的故事”。有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想了不同的办法来解决每天的吃饭问题——怎样公平合理地分食一锅粥。前四种方法在实施过程中都让人不满，第五种方法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。这终于造就了分粥的公平。每一个人的粥都一样，非常公平，这是机制带给我们的结果。但是公平就是平均吗?我们运用一个机制就是为了追求一个平均的结果吗?比如绩效工资，这个机制是公平的吗?老师干多干少已经被忽略了，所以一定要追问这样的机制是为了什么。我认为一定要让我们的机制来撬动学校的核心价值——你到底想要什么。
麦当劳在大量扩张连锁店的时期，有一个重要的机制——不培养人的店长不予以提拔，因为它需要更多的店长。1952年麦当劳创立，它用50年时间就扩张到全球2万多家连锁店，为什么它会有如此的扩张速度?因为它有这样一个机制，正是这个机制带来了麦当劳的扩张战略。一个连锁店如果达不到一定的规模，它就没法占领市场。同时，有了规模了就有了利润空间。所以说它在扩张时期的这个机制撬动了麦当劳的核心价值。
我在高密一中当校长的时候，采取的是班主任职级聘任制，待遇也按照聘任级别有所不同，最高级别的班主任是什么?是员。当一个班所有的事情、所有的决策都是学生而不是老师做出的时候，这个班的班主任才有可能被聘为员，一旦被聘为员待遇就要提高。所以大家都要研究怎样成为员，怎样培养学生的自主能力。
以学科为单位计算工作量，让课时和工作量无关，也是一个重要的教学管理机制。我在高密四中、包括高密一中第一年的时候，一直解决不了一个问题——各学科跟处打架要增加课时。一直到高密一中第二年，我们学的副校长是个数学老师，他想出了一个办法：课时无效。你这个学科无论上三课时还是上六课时都是“1”，工资都是按照“1”这个权重确定，于是大家就不争了，学生就有了大量的自主时间。这是我们的核心价值，我们希望给学生更多的自主时间。
我刚去高密一中的时候，学校有一个，不管什么年龄的老师，备课一律要检查，检查后盖上处的章。一位数学老师已经50多岁了，跟教务员打起来了，为什么?教务员20多岁，是大专毕业，负责检查他的备课，检查完盖章。这个老教师受不了，就跑到处吵架。这个事确实没有道理。这是个机制，但它要求人人检查，这个机制对吗?不对的。我们要用机制撬动需要，所以我们就改了，改成什么?收藏优秀教师的备课，学校成立一个优秀教师备课资料室，谁的备课好就把它收藏起来，付一定的酬金，让青年教师借过去学习。这样老教师就特别愿意把自己的课备好。
从管理领导是因为胡佛的《愿景》、詹姆斯的《领导力》这些书。领导者有三层境界：一是拥有被管理者，二是拥有者，但这不是最高水平的领导者，最高水平的领导者是把你的者为领导者，让他们都成为某一个领域的人物。
美国马里兰大学前任校长莫特描述他当校长的状态时，说：“当校长好比当墓地管理员，下面虽然有很多人，可是没人听你的。”我讲这个笑话的时候刚好一位朋友跟我在一起，他说：“可不是，我在马里兰大学培训时就是他当校长，他在教师、学生中的太高了。”但是他认为校长不能管那么多，校长不能一言九鼎。就像说的那样，“太上，不知有之”，最高的领导者一旦到了最高水平，他下边的员工甚至不知道有他的存在。
每一个管理者都不可自视甚高，一定要清楚自己在许多领域是外行，一定要明白我们的许多员工完全可以成为我们的老师甚至领导。如果我们能这样想的话，就应该把搭建舞台、提供帮助作为自己的重要任务，而演戏的主角则根据不同的剧情让不同的人去扮演，时间长了，我们会培养出一大批卓越的。
在十一学校，每当有一个新的领域，或是遇到一个新的问题，我们往往会成立一个项目组，通过双向选择的方式，聚集一批教师参与研究和实践。于是，他们逐渐就成为领导这个领域或解决这些问题的专家。这样的人物多了，学校里就处处充满了活力，充满了创新，当然也充满了领导力。
很欣赏杰克·韦尔奇的一句话，他说：“在你成为领导者之前，成功与你自己的成长有关;在你成为领导者之后，成功只与别人的成长有关。”
传统思维和封建意识使我们的管理者很容易回避对组织结构的，这不仅因为我们内心深处对固有传统的习以为常，也因为上级对我们的赋权或干预，更因为我们对组织结构之的。于是，我们大多数管理者，往往试图通过大量会议来实现自己的管理任务，好一些的管理者则寄希望于制度。
然而，《卓有成效的管理者》的作者德鲁克和《管理工作的本质》的作者明茨伯格通过他们的论述告诉我们，如果试图从根本上一个组织的性质，尤其是希望调整组织的重大战略，必须从组织结构开始，结构不改，制度不可能奏效。
在十一学校，正是完成了从“高长式”的管理结构到“扁平化”结构的，才使我们落实“以教学为中心、以学生为根本”轻而易举。正是“分布式领导”的管理构架，才使每一个领域的工作更加科学、务实、高效，避免了大量的官僚主义和瞎指挥。也正因为学校与各年级形成分权、分责的“联邦制”模式，才使得大家各就各位，各得其所，为学校的每个细胞都富有活力提供了可能。
六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，它从发现和解决问题入手，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。而六西格玛给我影响最大的是其寻找问题的哲学。他们对客户的感受、流程中真实问题的梳理，都强调到令人惊讶的程度。
我们在学校的各个层级，也开展了寻找自己客户的活动，这个活动让我们明白，不要说一般的职员不清楚自己真正的客户，即使看上去很有能力的管理者，也并不是真正清晰。当然，有了明确的客户，如何培养客户意识，我们也找到了评估的主体。
每一个组织都有自己的战略，但靠什么实现战略却不一定清晰。帕门特的《关键绩效指标》可以助我们一臂之力。自2007年形成的十一学校八大关键成功要素都有对每一要素的具体分解，每一项都必须成为可以操作的指标，能够量化的则尽可能量化。当然，关键绩效指标每三年就会有新的调整，而调整后新进入的要素也必须同步细化分解，以此才能在每一个细节的落实中指向战略。
《饥饿的地球村：新食物短缺地缘学》 （美）莱斯特·R·布朗 著 林自新等译上海科技教育出版社
《大数据时代：生活、工作与思维的大变革》（英）维克托·迈尔-舍恩伯格 肯尼思·库克耶 著 盛杨燕 周涛 译 浙江人民出版社
《大数据时代》（英）维克托·迈尔-舍恩伯格 肯尼思·库克耶 著 盛杨燕 周涛 译 浙江人民出版社
为什么？道理非常简单，一个组织，如果我们的领导不改变，就不要希望这个组织能够改变。一个孩子，如果他的爸爸妈妈不改变，就不要希望这个孩子能够改变。所以要一所学校，首先要改变校长。
我在市做教育局长时，曾经和我的同事们一起调查了37所学校一个学期的办公会。这是其中两所小学、两所初中和两所高中办公会的一个分析：6所学校在一个学期总共开了101个办公会。这101个办公会中纯粹用来汇报、布置任务的办公会有79个，占78.2%。什么叫纯粹汇报布置式办公会？就是一开会，中层干部就汇报他们做了什么，然后校长布置下一阶段他们继续做什么，我叫它汇报布置式办公会。第二，与课程建设和教学研究有关联的办公会是32个，与学生教育有关联的是20个。什么叫与课程和学生教育有关联的办公会呢？我们不管它研究没研究，不管是在汇报当中，还是在布置当中，只要提到了课程，提到了教学，提到了学生，我就把它算进来，而且这两个方面是交叉的。但常遗憾，这个比例非常低。
为什么？因为我们发现这些学校研究的工作全是常规工作。比如上一星期学校举行了运动会，要开会研究总结，下一星期又说你们要研究安排期中考试。这些工作都是常规工作。从管理学上来说，常规是不需要研究的，常规是固化的，是自动化运行的。但是，我们耗费了大量的时间去研究常规。一所学校每次开会都要研究常规问题，要么这是一所全新的学校，要么就是学校管理有问题，没有形成科学的运行机制。
在美国的学校，师报到之后，3天的常规，都非常清楚。先参加有关教育系统的活动，有学校董事会董事长、校长和主管参加，先致欢迎辞，介绍学校，然后介绍学校的愿景和目标，描述管理者的责任，讨论校历，等等；之后是来到这个师所在的教学小组了师的职责。第二天、第三天干什么，都非常具体。如果这个常规有问题了，就修改常规，而不是研究这一次师来了怎么办。无论什么时间，无论几个师来到学校，全部按照这样一个流程去操作，而不是通过开会去解决。
美国最著名的管理思想家德鲁克有一句话：所谓会议，顾名思义，是靠来商议，是组织缺陷的一种补救措施。实际上，我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该会议很少甚至没有任何会议。即便有会议应该也是不得已的例外，不能视为常规。可是看看我们周围的学校，把会议视为常规的组织太多了。我们应该用一个常规流程把它固定下来，有了常规流程，我们就不用开会，只有发生例外事情的时候我们才去开会。
第二，通过对这些会议的分析，我们发现这些学校的校长和他们的各个层级之间还没有充分授权，他们之间的责任和还不够明确。
为什么？因为我发现了一个现象：这101个会议，大多是在研究各个部门的事，而不是研究学校整体的事。一开会，处说，我们处前一段时间干了什么，下一段时间要干什么，我们还有什么问题；总务处说，前一阶段我们干了什么，我们还有什么问题；最后校长说，你们处怎么样，你们总务处怎么样。
你看，研究来研究去，全是部门的事，没有学校的事。大家可能会说，把部门的事情加起来，不就是学校的事吗？不错，有些事情加起来，是学校的事，但是有些事情，你即使组合起来也不是学校的事。因为毕竟是站在不同的层面来思考不同的问题。即使是同一个问题，从两个层面来审视的时候，就会有不同的判断和不同的战略思考。右眼皮跳测吉凶非常遗憾的是，不管在东方还是在，我们很多的管理层，绝大部分时间是在研究下属的事，替下属卖力气。
我非常喜欢一篇文章，题目叫《谁背上了猴子》。作者通过对东3000多个组织，包括机关、公司、学校和非组织进行了大量的研究，他发现了一个问题，即一个管理者，一般会有三个管理时间：第一，受支配的时间，用于完成下达的任务，这个时间是不可的。第二，是受组织内部同级人员支配的时间，用于满足同级人员提出的积极支持的要求。例如，我过去当教育局长，要拿出大量的时间和财政局长、人事局长、物价局长以及规划局长去沟通、协调。这个时间不预留出来就会影响教育事业的发展、学校的发展。第三，把这两段时间扣除了，剩下的时间才是属于自己的时间，才是自己能够支配的时间。但是，作者通过大量的分析发现，非常遗憾，我们的领导恰恰没有用好这段时间，这段时间没有干自己的事情，而是去干下属应该干的事情。
当一个领导坐在办公室的时候，“梆、梆、梆”，有人来敲门了。这时候，走进一个下属，他在走进的同时，身上还背着一只“猴子”(工作任务)。这个下属进来，一般他会说：“领导，您看这件事该怎么办？”这个时候，他身上那只猴子有一条腿就悄悄地搭在了你的肩上，这只猴子脚踏两只船了。如果你不小心、不，用传统的思维来处理事情的话，这个时候一般会说：“哎呀，这件事呀，我还没怎么想好。”你怎么能想好呢？你不在第一线，你不了解实际情况，他在第一线，他了解实际情况，他都没想好，你怎么能想好呢？“哎呀，让我想一想吧。”或者说：“明天吧。”话音刚落，那只猴子就完全跳到了你的身上。你这位下属就兴高采烈地甩掉了自己的猴子，高兴地离开了你的办公室。
这样的下属多了，你的办公室里就堆满了他们的猴子。可怜的是，我们自己的那只猴子，被冷落到墙角，没人关爱，没人喂养它，饿得嗷嗷直叫。
有些人会说，那怎么办？以我自己为例，我从参加工作到现在，做过3所学校的校长，还有县和地级市两级教育行政部门的主管，还有一年多的时间在教育部基础教育质量监测中心做负责人。这6个单位的经历，使我积累了大量的教训，也慢慢总结出了一些基本的方法：
当你到了一个新单位的时候，你的下属一般会一个一个背着猴子在门外排队、试探，看能不能把他的猴子放在你的办公室里。
一般，他进来后，我会紧紧地盯着他身上的“猴子”，而不是他本人。我会小心地不让它把两条腿放过来。他进来后，一般会说：“校长(局长)，您看这件事该怎么办？”这个时候，我绝对不动脑筋，如果用核磁共振来检查我的大脑的话，我的脑细胞肯定是处于一个平静状态。我已经有了一句固定的线个字，一个字也不要多说，这3个字就是：“你说呢？”你在第一线，你最了解情况，又是你的事情，那么“你说呢”就很简单地把这个球踢回去了。这个时候，就轮到我的这个同事说：“哎呀，这个事，这个事还没怎么想好。”没想好吗，很简单，“回去，想好了再来。”他就背着那只可怜的猴子离开了办公室。
第二天，又响起了敲门声。他背着那只猴子又来了。这个时候，他显得有些高兴。他一进门就说：“校长(局长)，那件事，我想好了，你看这样办行不行？”我还是不动脑筋，仍然使用一句话来回应他——这句话我是从美国前国务卿基辛格博士那里学来的。他每当遇到这种情况的时候，就会问这样一句话：“还有没有更好的方法？”你要我决策，决策是什么？决策，就是选择。你仅仅给我提供一种方法，我怎么选择，我如何决策？在这个时候，他马上会这样说：“哎呀，我只想了一种方法，第二种方法还没想好。”没想好吗？不用你说什么，他自己就回去了。
到第三天、第四天，你再也听不到敲门声了。为什么？人家连两种方法、三种方法都想好了，还来找你干什么？不是自讨没趣吗？当几种方法想出来以后，一比较，应该怎么做，那还不常清楚吗？