漫步者是一家集产品创意、工业设计、技术研发、规模化生产、自主营销于一体的专业化音频设备企业。2010 年，漫步者成为国内首家A 股上市的自主品牌的音频企业。多年来，漫步者始终专注于音频技术的应用和实践，已逐渐成为中国多音箱的领军品牌。
1996 年，身为理工大学教师的张文东创立了“EDIFIER 漫步者”品牌。“对声音的极致追求，对产品的严格要求”这是张文东创业之初的，也是漫步者对消费者的承诺。经过22 年的不懈努力，在张文东的带领下漫步者正日益壮大，目前处于国内第一，全球第二的市场地位。
2016 年是中国行业的一个大风口，智能化手机的普及，移动端设备的迸发，使得形态发生了质变。同时，随着消费升级，年轻人群体的个性化需求的冲击，越来越多音频企业发力在产业。但是如何真正洞察消费先机，绑定年轻人，这才是关键。
作为深耕在音频领域22 年的漫步者，面对消费市场及消费需求的转变，在2016 年开始投入了更大的精力在的“定位- 研发- 设计- 生产- 营销”上。2017 年，“无线”成为的最大卖点，通勤和运动的高频发生，带动无线的高频使用。漫步者与权威的蓝牙芯片厂商合作，将电声技术与无线高度融合，为消费者带来了多款精品。2018 年，在无线技术的普及下，漫步者发力在“真无线”产品，为中国品牌奠定行业基石。
2012 年，漫步者全资收购日本知名静电品牌STAX ；2016 年，漫步者入股美国知名平板品牌Audeze。这两项投资动作也提升了漫步者的技术，加快漫步者在高端市场的布局。
个人与家庭音响、、汽车音响是漫步者当下的主线，漫步者正不断向音频领域的各个细分场景迈进，打通从家庭到通勤的各个场景。近几年，漫步者正通过更加积极的战略布局打造更加个性化、年轻化的品牌形象。
张文东：漫步者始终强调“做企业必要有远虑”，因此我们在成长过程中的各大变化节点上基本做到提前预知、提前准备、提前行动，公司自成立以来一直保持着稳步发展的势头。但是我们在经历了连续快速成长的阶段后，如今面临的是行业、消费者的巨变和国际贸易形势急剧变化的三重挑战，企业发展受到明显阻碍。基于这样的市场，结合我们的自身优势，我们将原先已经细分的产品进行进一步细分，充分发挥我们自有技术优势，更加夯实我们移动音频的发展基础，在移动音频品类业绩继续高速成长的基础上，拆分出若干细分领域，组织专门的团队，在多个新领域拓展我们的成长空间，在空间上谋求我们的成长点，这就是我们提出的基于细分市场战略布局的由来。
张文东：“基于细分市场的战略布局”是目前漫步者近期的战略基调，我们会根据不断变化的市场做产品和市场上的战略调整。
《世界经理人》：作为公司的领导者和决策者，你主要采取了哪些方式去推进该管理实践的落地？你在这个过程中扮演的最主要角色是什么？
张文东：我带领团队在公司内部进行了一系列结构调整，搭建了多个面向不同行业细分市场的事业部，甚至为更好地进入某些关键领域而成立新的创业公司，让愿意创业的优秀干部从公司离职，以创业股东的身份拿出自己的真金白银和公司合资成立的新公司，破釜沉舟、集中火力主攻某一专业细分领域，未来成长壮大后再由公司回购。
同时，漫步者也将自己的工厂推上了市场化的，任何事业部都有权自主选择生产企业，漫步者的工厂要和其他OEM 工厂竞争并且取胜才能拿到各事业部的生产订单。男人冬泳 打一食品
《世界经理人》：截止到目前，该管理实践对贵公司的经营发展特别是业绩方面，给企业带来哪些积极的影响，取得哪些成绩？你的客户/ 合作伙伴的评价如何？
张文东：新业务团队的组建，漫步者的年轻管理者纷纷主动请战，士气飙升。在工厂方面，市场化所带来的挑战是远超原先KPI 的压力，现在工厂上下都在深入检讨工艺、管理，全面推进降本增效，势要和其他OEM 工厂一决高下。
代理商也欣喜地看到漫步者的全面改变，产品研发方向朝着市场化、前瞻性的方向前进，不仅要满足消费者的显性需求，而且还要调动他们的潜在需求，让消费者感到惊喜。我们所有的转变都围绕着消费者进行，消费者是真正的王！
张文东：精细化、科学化。随着公司新战略的实施，如何协调新增领域的工作，如何更有效地分配人力、物力资源，如何快速、精准、有效的沟通和决策，成为我们在下一阶段重点关注的方面。
创建、完善团队决策体系，高效快速决策。在人才的培养与选拔上客观化、市场化、制，形成以年轻人为主的关键人才梯队，让每个有理想、愿奋斗的年轻人都能找到自己擅长的领域，进而勇担大任。
《世界经理人》：作为世界经理人的编辑，我想代表我们的读者，特别是企业的老板这个群体问你一个问题，面对今天的市场，在制定未来企业的发展计划时，如何选定适合企业实际发展状况的管理实践？
张文东：首先要懂得“”二字的份量，懂得“尊重”是通往成功之的基石。不以恶小而为之，不以利小而不为，做事，舒心，恪守规则，法律，以谦卑的心尊重身边的人和事，这是正念的基础。
其次要学会“由外而内”，而不是“由内而外”地思考问题。我们最容易犯的错误就是不断分析自身有什么优缺点，自己如何做才能得到更多市场等，从来不想想消费者为什么要选你？为什么不选别人？这个市场还需不需要我的产品？有没有出现更好的替代品？站在旁观者的角度往往看得更清楚。
再次，要专注。要根据自己的特长学会在自己熟悉的领域打井，打井能打出水来，继续打一定能打出油来。
深圳市漫步者科技股份有限公司以细分市场为导向进行的锚定策略在VCUA 商业下的产品设计显然取得了成功。除了对产品本身的理解之外，更多的是对消费者价值主张的关怀和重视，通过产品作为媒介将公司的品牌价值和给用户，这看起来是一个营销策略的落实，其实是公司自身战略动态发展过程中和市场主动互动所迭代出来的。
在中国品牌激增的背景下，市场竞争越发激烈，场景化增长成为企业增长的重要驱动力。漫步者的细分战略从场景切入，捕捉用户生活中的Micro-moments，为场景化增长在硬件行业增添了有力的实践。
长期深耕音频行业，专注音频技术应用和实践，深度洞察行业发展趋势和客户需求。从家庭到通勤的细分场景，渗透音频细分市场，同时借助资本运作，快速布局高端目标市场。技术、产品、场景、资本等度的细分市场布局策略，值得学习借鉴。
作为中国电子消费市场在早起快速发展中国内品牌的中坚力量，深圳漫步者在如今消费升级的新时代，开始了布局自己新的经营战略：聚焦细分领域、瞄准目标客户、专精优势业务。
在张文东的领导下，漫步者始终专注于音频技术的应用和实践，打通从家庭到通勤的各个场景，打造更加个性化、年轻化的品牌形象，不断向音频领域的各个细分场景迈进，逐渐成为音频行业的知名品牌，这种基于细分市场的战略布局不失为一个好战略！
张文东对市场有一种灵敏的嗅觉，他带领深圳漫步者科技从音频市场的一片红海中突围，基于细分市场做战略布局，致力于以创意和设计驱动新商业，专注于音频技术的应用和实践，多年来其产品连续获得各种工业设计大，已逐渐成为国内音频行业有一定影响力的品牌。
市场细分是1956 年由美国市场营销学家温德尔斯密首先提出来的一个新概念。它是指根据消费者的不同需求，把整体市场划分为不同的消费者群的市场分割过程。
每个消费者群便是一个细分市场，每个细分市场都是由需要与相同的消费者群组成。市场细分主要是按照地理细分、人口细分和心理细分来划分目标市场，以达到企业的营销目标。
企业进行市场细分的目的是通过对顾客需求差异予以定位，来取得较大的经济效益。此外，市场细分的基础是顾客需求的差异性，所以凡是使顾客需求产生差异的因素都可以作为市场细分的标准。由于各类市场的特点不同，因此市场细分的条件也有所不同。
每一个企业的营销能力对于整体市场来说，都是有限的。所以，企业必须将整体市场细分，确定自己的目标市场，把自己的优势集中到目标市场上。
李开复、汪华、傅盛在《创业就是要细分垄断》一书中讲到：“想要在激烈的市场竞争中站立下来的第一步是：成为细分市场的垄断者，第二名毫无意义。首先，要精准定位潜在市场。这个市场的需求仍没有被满足，并且潜力巨大。其次抓住时代和行业的红利，通过高速增长实现‘小垄断’，抢滩登陆。最后，在细分领域里建立起自己的竞争壁垒，应对巨头和竞争对手的复制，去扩展更大的市场，从而扩大公司的规模和竞争力，让别人的子市场没有意义，也正是我们自己的机会。”
简单来说，就是要从非常小的专注点做起，并在垄断形成后快速扩张，做大一个潜在的市场，成就一家伟大的公司。在一个完全竞争市场，能建立垄断可能性的有品牌、渠道、网络效应、规模效应、技术等要素。
我们可以发现漫步者正是在这三项划分要素上做足了功夫。它根据地理、人口和心理要素准确地进行了市场细分，并分别实施了相应的战略，从而实现了企业的营销目标。
张文东认为首先应该了解客户，更多的时候张文东是置换角色，站在消费者的角度去思考，了解年轻消费者、家庭消费者或是老年消费者分别想要什么。从而抓住目标消费群体，在细分市场上建立竞争优势。
尊重市场，以市场为导向针对全球不同国家和地区消费者的需求，设计高契合度的产品，采取本土化的营销策略，走一条真正适应消费者的线。
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越来越多的品牌使用社交联络消费者，并建立自己的影响社区。但是品牌开发者们所选择的在线活动，必须与其具体的营销目标保持一致。
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