速度最快的一家了。印度、埃及、越南、巴西……名创优品一登陆，扎根本土，做大做强。所谓全球化，一定是抓住全球通性，但又高度重视各个地区的独特性。基于全球的视角，部署具有机动性及战斗力的组织，同时组织的建设必须具有复制性。以上，缺一不可。
多年来，中国企业一直在尝试出海。但是相较于其他国外企业，中国企业大部分还只是处于学步阶段。比如韩国、日本很多企业，他们90%以上的市场在海外，而雀巢是全世界全球化程度最高的企业，海外市场占整体的98%。相对而言，中国过大的存量市场以及其内卷性的市场特性让中国企业在推进全球化的速度上远远慢于预期。
但是凡事都有例外。专注于生活家居美学的生活日用品牌——名创优品却成功走出了一条品牌出海。当一些人还在为这家品牌是不是十元店而争论的时候，名创优品的海外市场GMV(即Gross Merchandise Volume，主要是指成交金额)已经逼近并即将超过国内市场的总额。究其根本，就是名创优品抓住了品牌全球化的全球通性。 (文/若水)
那就是人性的底层逻辑，底层逻辑不会因为所处经济周期的不同而改变，更不会因为肤色的不同而改变。在消费中，所有人都在追求他所理解的性价比，这便是一个全球化的通性。
名创优品是这个领域的集大成者。品牌之所以既能在西欧发达国家攻城略地，又能快速占领发展中市场，就是因为其“性价比”极高。
中国有能力生产出任何一个品类的工业产品。在成本较低的基础上，如果能做到提高品质、降低毛利，无疑将让产品拥有更强的竞争力。
对于名创优品的全球联合创始人兼首席执行官叶国富而言，面对庞大的全球市场，他总结的经验就是抓牛鼻子。而牛鼻子，就是产品。
将首要的精力放在产品研发上。名创优品有千人以上的商品研发团队，网罗全球最优秀的设计师组建MOD(Miniso Original Design)原创设计研究院。秉承着“好设计要普惠大众”的向大众输出高颜值、高品质、高性价比的生活消费品。
而在其他方面的管理上，更多靠找到合适的管理人才，创业团队的和扁平化，让团队每个人能独当一面和放手去干，提高整个组织的反馈和效率。
在谈及品牌何以能够在短时间内取得如此迅速的发展时，叶国富直言：“我每天都在和自己的做斗争，当门店里出现100多元价格的产品的时候，我觉得自己膨胀了，名创优品应该永远在价格上做到极致，保持49.9元以内。”
截至目前，名创优品已经在全球80多个国家拥有近4000店，这是继华为之后，中国企业出海速度最快的一家了。
那么，如果企业做到了抓住通性就可以高枕无忧地发展全球市场了吗？显而易见，答案是否定的。中国市场本身都有极大的差异化和独特性，更何况全球市场。名创优品也是在通性之外，还抓住了各个市场的不同特性。
东南亚市场，尤其越南和印尼，因其文化、地域与中国接近，拥有制造业转移的红利，近年经济增长迅速，而成为众多出海淘金者的首选。
自2015年至今，越南经济增长持续在6个点以上，2018年突破7%。看似潜力巨大，但高增长背后是基数小，消费能力局限于超大城市，如胡志明市。其人均P高达7089美元，P占全国总量的22.6%，但这是越南的特例，全国人均P不到胡志明市的1/3,2000美元左右，整体购买力相对较弱。
那么，越南的现实是什么？20世纪七八十年代的中国曾是自行车上的国家，今天的越南则是摩托车上的国度。人口不足一亿人，却是世界第四大摩托车市场，拥有各类摩托车保有量超过4500万辆，相当于每两个越南人就拥有一辆。
而正是摩托车曾经给名创优品的越南团队上了深刻的一课。当时营销团队想当然认为：越南雨水多，所以雨伞一定会很好卖，于是配足了大量的雨伞，结果发现根本卖不掉。因为本地人都骑摩托车，所以大多人都用雨衣。后来名创优品针对越南市场，开发了与摩托车相关的袖套和口罩，一举成为爆款。
而在巴西，名创优品同样付了很多学费。品牌进入市场的前期，营销团队对这里的税收政策的了解不够充分。在巴西，如果货物从A城市挪到B城市，就得再交一笔税。对于这一点，马谡败给来自中国的营销团队特别不熟悉。
这一政策除了造成上的损失，还使得原先的经销商政策在这里失效。因为税金的不同，必然造成成本不同。为了让经销商保持统一价格，名创优品给经销商的不同地区价格也做了相应的调整。
现在，通过针对当地税收政策做出营销调整，巴西已经成为名创优品最有潜力的海外市场。对比其他从广东出发的企业，名创优品也成为进军南美市场最为成功的品牌企业之一。
中国企业有极强的焦虑感、饥渴感以及荣耀感，这使得他们永远在追求增长。在移动互联网应用、电子商务及零售创新等新兴产业，中国企业已经领先于世界。
名创优品之所以能够迅速在全球市场铺开，便是基于这种荣耀、焦虑与饥渴驱动的交织。通过最强的供应链、最奋进的管理团队，不断吸取全球化企业累积的经验，名创优品的“海外行”势不可挡。名创优品的发展之，也给中国企业带来了更多品牌全球化的。